第一家汉堡王

开局一手好牌的汉堡王，是怎样逐步彻底输掉了与麦当劳的战争？对于我们现今的中国餐饮创业企业有何经验参考？

01 缺乏优秀的资本合伙人

先说麦当劳是一家全球知名的快餐连锁企业，在其创业初期就遇到了一位职业经理人哈利·索纳伯恩的加盟，这位经理人的加盟填补了麦当劳在资本运作方面的不足。

1956年，麦当劳的运营模式是加盟开店，但创始人克洛克只能分得其净利润的1.4%。

此外，每开一个新加盟店时，克洛克还要自掏一部分钱支持新店的开张，这对麦当劳的门店开拓速度造成了很大的影响。

面对这种情况，索纳伯恩经过深思熟虑，决定重构麦当劳的商业模式，即“打着汉堡生意的旗帜，做商业地产的生意”。

索纳伯恩组建了一家独立的房地产公司，通过选择合适的开店地址，并长期承租或购买土地的方式，以低价地产的形式提供给加盟商，然后以较高的租金转租给加盟商，并根据地产升值情况收取涨价租金。

麦当劳通过这种方式获得的差价可以达到20%至40%。

麦当劳通常会将土地租赁合同作为抵押物，向银行贷款。当餐厅建立后，麦当劳会将餐厅再次抵押，获得银行贷款以支付土地租赁费用。

同时，麦当劳还对外出租餐厅，收取租金以偿还银行贷款。由于规定加盟商必须提前交一笔租赁押金，这笔押金等于麦当劳购买土地所需的首付款。

总的来说，只要加盟店能盈利，麦当劳就拥有了这块土地而没有花费任何资金。

这一举措一方面有利于麦当劳掌控加盟商，实现供应链、运营、装修等方面的统一管理；另一方面，这也成为公司极为重要的利润来源，通过收取随着地价上涨而增长的租金。

后来随着麦当劳品牌力的持续提升，一些地主纷纷愿意将自己拥有的土地赠予麦当劳以建设连锁店。

这一现象逐渐出现。对于麦当劳来说，接受这些土地的捐赠意味着能够带动其他地区土地价值的升值，因此购买土地的成本也得以降低。

如今，麦当劳已成为全球最大的房地产开发商之一。华创证券曾对麦当劳的损益表进行了详细分析和计算，得出结论：麦当劳地产租金业务贡献了主营业务利润的55%，营业利润率高达71%。

麦当劳在申请上市时，索纳伯恩对华尔街投资者自豪地表示：“我们并非仅仅是一家餐饮公司，而是一家房地产公司。我们只是通过热卖的汉堡来吸引加盟商的关注，以此赚取他们的租金来获取收益。”

当然，索纳伯恩不仅为麦当劳完成了商业模式的重构，还率领公司及时上市，这是至关重要的决策。麦当劳选择上市的时机非常完美，当时股市正处于并购狂热期。

1965年1月21日，麦当劳顺利上市，引起资本市场的极大兴趣，挂牌首日股价从22.5美元上涨至30美元，并在接下来的两周内翻了一番。

有记录显示，麦当劳从本次上市中筹集了大约600万美元的资金，这为公司未来的扩张提供了充足的资本。

从1968年的970家门店快速增长至1974年的3000多家门店，单店销售额从33万美元增至62万美元。

早在1972年，麦当劳的销售额已达到10亿美元之巨，彻底拉开与汉堡王等竞争对手的差距。一旦市场竞争格局形成，很难再发生改变。

当时，麦当劳成为汉堡快餐的代名词，深深印在美国消费者的心中。每当消费者想吃汉堡时，第一个浮现在脑海中的就是麦当劳。

反观汉堡王——股权困局与错失上市机会

汉堡王，作为全球知名快餐品牌，其创始人麦克拉莫尔和艾格顿最初也认识到了麦当劳模式的竞争优势。然而，由于他们在资本和财务方面的意识和能力相对较弱，导致了公司在股权结构上一直存在着硬伤。

据称，艾格顿最初希望拉进麦克拉莫尔入伙时，对餐厅的生意和盈利能力抱有极高的期望。然而，经过专业会计师对过往报表的整理和分析后，他们发现汉堡王实际上亏损严重。

尽管如此，汉堡王在1954年6月还是成立了迈阿密公司，麦克拉莫尔和艾格顿各自持有50%的股权。

但在后续经营困难时，由于缺乏资本支持，他们早早贱卖了50%的股权。扣除其他零星份额后，两人各自只剩下20%多的股份，再想回购股权却屡次被拒绝。

1965年，麦当劳成功上市，麦克拉莫尔也希望汉堡王能够尽快加入上市的行列。

事实上，当年汉堡王的公司利润达到了45万美元，并在次年达到了75万美元，历史ROE达到了50%～70%。

然而，当时主要从事蓝筹企业业务的投行认为这样的数字并不足够令人惊艳，因此否决了公司的IPO计划。

麦克拉莫尔回忆称，对于错失IPO机会，他们很遗憾，因为找不到匹配的投行来引领汉堡王走向上市之路。这一次的错失，使得汉堡王错失了成为上市公司的机会。

可以看出，汉堡王在创立初期就面临着资金和财务上的困扰，这导致了股权结构的不平衡。虽然公司在经营方面取得了一定的成功，但在关键时刻却因为缺乏投行的财务认可而错失了上市的机会。

汉堡王的创始人麦克拉莫尔和艾格顿的经验教训也提醒着其他初创企业要注意资本和财务管理，以避免重要机会的流失。

02 被快招模式所伤

在上世纪50年代，美国掀起了一股名为“快招模式”的风潮。

汉堡王这个大名鼎鼎的快餐连锁品牌也忍不住加入了其中。 为了迅速获取利润，公司开始出售地区独家经营权，然后通过高价的材料收购来“收割”加盟商。

然而，这一做法带来了一系列的问题。由于协议赋予总部的权力太小，公司无法有效地监督区域特许经营商的行为，从而导致终端产品的品控失去了一致性，严重影响了汉堡王的品牌声誉。

此时，麦当劳作为竞争对手，采取了完全不同的策略。

麦当劳的创始人雷·克洛克将特许经营费定得非常低，仅仅比麦当劳兄弟收取的950美元略高一些。

此外，他还明确拒绝了转售区域代理权的诱惑，不希望通过快速致富来获取短期利益。 与此同时，麦当劳还对有意愿加盟的商家进行了全面的评估，包括资信状况、经营能力和资金实力等方面的考察。

如今，中国的餐饮市场中，加盟模式已经成为主流。 但是，如何抵御“快招模式”所带来的诱惑，却是对创始人长远眼光的一次重大考验。

汉堡王在历经困境之后，开始关注品质和品牌形象的重要性，积极改革自己的经营模式。 麦当劳则以其长远的战略思维和对经营合作伙伴的严格审查，逐渐巩固了自己在市场中的领先地位。

对于中国餐饮市场来说，如何在加盟模式中保持长远的发展眼光，成为了创始人们需要解决的重要问题。

“能和国王一起用餐，为何要陪小丑吃饭？”

他们应该学习汉堡王和麦当劳的教训，注重品质控制，加强对加盟商的管理和监督。

同时，他们也需要思考如何建立长期稳定的合作关系，并创造更多的附加值，以吸引更多优秀的加盟商加入进来。

总而言之，抵御“快招模式”所带来的诱惑并非易事。 只有在保持长远眼光的前提下，注重品质和合作伙伴关系，才能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。

03 缺乏产品持续创新意识

麦当劳和汉堡王是全球著名的快餐连锁品牌，虽然它们都以汉堡为主打产品，但在产品创新和市场竞争方面存在着明显的差异。

首先，麦当劳在产品创新方面一直表现出色。早在1970年，麦当劳就推出了早餐系列，并在次年推出了标志性的Egg McMuffin。

这一系列产品为麦当劳带来了巨大的成功，对店铺销售业绩的提升起到了关键作用。此后，麦当劳还陆续推出了四分之一磅汉堡、快乐餐和季节性的McRib等产品，深受消费者喜爱，成为家喻户晓的品牌。

而相比之下，汉堡王在产品创新方面则较为保守。尽管在20世纪60年代凭借Whopper和Whopper Jr的创新产品迎来了高光时刻，但之后长时间内似乎没有再推出令人惊艳的新品。

直到1983年，汉堡王才终于推出早餐系列，但与麦当劳相比，它显得相对晚了一步。

此外，汉堡王在产品创新上也曾犯下过致命的错误。一次，它跟风推出了素食汉堡“Impossible Whopper”，但这与其强调的“火焰烤”重口风格并不相符，结果销量并不理想。

这一事件说明了汉堡王在产品创新方面的失误，有时候甚至连跟随模仿都反应迟钝。

总的来说，麦当劳在产品创新和市场竞争方面更胜一筹。它通过不断推出新产品，满足了消费者的需求，同时也保持了品牌的活力和吸引力。

相比之下，汉堡王在产品创新上的表现明显不及麦当劳，这也是导致其市场份额落后的一个重要原因。

对于汉堡王而言，早餐系列是一个明显的进步，但它仍需在产品创新和市场竞争中寻求突破，才能与麦当劳的成功相媲美。

04 创始人愿力格局不同

除了上面所说的角度，其实麦当劳和汉堡王创始人在愿力格局上的差异，是最核心的。

1961年，当与麦当劳创始兄弟在公司未来发展规划上的冲突升级，克洛克果断提出彻底买断公司的全部权益，包括商标、版权、配方、金色M标志和名称。

此外，在麦当劳完成上市后，大功臣CEO索纳伯恩逐渐陷入了保守策略，一切运作以迎合华尔街短期利益为核心。

关键时刻，克洛克再次采取行动，索纳伯恩被迫辞职，弗雷德·特纳（Fred Turner）被升任CEO。特纳上任后，随即废除了先前索纳伯恩建立的大企业管理风格，恢复克洛克的创业式管理结构，使麦当劳再次步入了快速发展时期。

反观汉堡王，令人感慨的是，1967年汉堡王以2000万美元卖身皮尔斯百利（Pillsbury）时，麦克拉莫尔年仅41岁，从汉堡王彻底退休时也才47岁。

而卖身后的汉堡王变成了彻底的传统企业管理模式，失去了创业企业该有的开拓奋进状态。

后来的汉堡王则命运多舛，很多人总结是公司频繁被换手、“后爹后妈”不重视的缘故，但其实创始人这对“亲爹亲妈”没有付出足够的热情，过早放弃了一项伟大事业也是重要原因。

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